Cecilia Russo

Trabajo en equipo en la cima. ¿Es posible?

Mucho se ha escrito y varios autores han explicado sobre las características, posibilidades e impacto del trabajo en equipo.

Uno de los enfoques que más me interesaron es el de Bruce Tuckman (1965) que explica el Trabajo en equipo como una construcción que recorre distintas fases:

  1. Etapa Inicial (Forming). El equipo está en formación, los miembros no se conocen, hay voluntad de lograr buena interacción.
  2. Etapa Conflicto (Storming). El equipo empieza a interactuar, surgen los conflictos por diferencias y puntos de vistas disímiles.
  3. Etapa Normalización (Norming). Se logran acuerdos como equipo comprendiendo la necesidad de negociar y acordar para lograr resultados.
  4. Etapa Desempeño (Perfoming). El equipo logra buenos resultados a partir del disenso y la complementariedad de visiones que enriquece.

Es un abordaje constructivo y de desarrollo dado que explica el resultado del Equipo como un proceso que necesariamente requerirá de conocimiento, conflicto, estabilidad para lograr finalmente el objetivo logrado. Se trata de un proceso cíclico en el cual estas etapas se irán repitiendo en la medida que emerjan nuevas metas o desafíos para el Equipo.

Esta realidad es bastante habitual en los Equipos de Proyecto donde además del Equipo que a veces es multidisciplinario, se suma un objetivo claro, explicitado, con tiempos, costos definidos y generalmente sponsoreado por el Top Management.

También hay buenas experiencias de Trabajo en Equipo en niveles de mandos medios y gerenciales donde el rol del Líder es esencial en la construcción de ese equipo. Si el Líder logra transmitir Propósito, Alineación y Motivación en su gente, pareciera que luego la interacción de los miembros logra los resultados esperados.

¿Qué pasa en el Top Management?

Pero qué pasa en los Equipos de Dirección es decir, en el Top Management conformado por el CEO y sus reportes directos. ¿Hay construcción de Equipo? ¿Cómo se genera? ¿Es posible?. Pareciera más complejo lograrlo.

En algunos casos vemos interactuando efectivamente a algunos de los miembros del Top Management en forma parcial (2 o 3 miembros que tienen objetivos más cercanos o complementarios y se necesitan mutuamente).

También vemos al CEO en forma radial trabajando en equipo con algunos de sus reportes directos logrando asociaciones puntuales con otras áreas o Direcciones para el logro de los objetivos del negocio.

Sin embargo, es difícil visualizar a un Equipo de Dirección cohesionado, integrado, con un propósito único que dé rumbo a las estrategias y decisiones. Los reportes directores de ese Equipo reclaman que no se logran los objetivos porque los Directores no trabajan en equipo, no se comunican, no se coordinan y los equipos que están por debajo lo padecen.  También lo dicen las Encuestas de Clima donde en general “Trabajo en Equipo” es uno de los aspectos que más bajos puntúan en las encuestas para el Top Management.

Esto también es muy claro cuando trabajamos en acciones de Alineamiento de Equipos Directivos apareciendo como un síntoma muy claro y frecuente.

¿Qué aspectos influyen negativamente en la construcción de equipos en la cima?

A partir de la experiencia en el funcionamiento de Equipos Directivos de los cuales fui parte y en algunos otros casos que asesoré, puedo distinguir algunos aspectos que influyen negativamente en la construcción de equipos en el Top Management:

  • Manejo del poder: el impacto y poder de algunas áreas funcionales sobre otras puede en algunos casos ir en contra de cierta horizontalidad que requiere  el trabajo en equipo.
  • Estilos personales: en algunos casos existen estilos personales que son tóxicos a la hora de consensuar, escuchar, negociar porque intentan eliminar al otro más que sumar su idea u opinión. Sin embargo, esos líderes pueden ser muy exitosos en su área de responsabilidad funcional lo cual les otorga posicionamiento y reconocimiento individual por su impacto en la organización.
  • Autoconocimiento:  dependiendo del trabajo personal realizado por cada Líder, cuánto se conozca a sí mismo, podrá poner en juego sus mayores fortalezas para contribuir al equipo.
  • Rol del CEO: cuando el CEO logra vivenciar y comunicar la contribución real de cada área al resultado del negocio, los miembros se empoderan y comprenden el impacto real de las distintas áreas para el logro de los resultados del negocio.

Como es habitual, el rol de Líder, en este caso el CEO, es clave para que el Trabajo en Equipo ocurra.

En la medida en que el CEO pueda derramar el Propósito, la Estrategia y las Prioridades a su equipo explicando y demostrando que los objetivos del negocio realmente se logran por el resultado del Equipo, y no como una sumatoria de acciones individuales, podremos empezar a pensar en un cambio.

Si además la Estrategia de Desarrollo y Compensación de esos Líderes están alineadas con esta visión, el CEO será más coherente en su mensaje a la hora de promocionar, compensar o dar feedback negativo a su equipo.

Otra tarea para el CEO que es indelegable, construir un Equipo.

Diríamos que una de las principales.

Cecilia Russo / Marzo 2019

Foto: Lorenzo Spoleti on Unsplash