Distintos momentos organizacionales requieren el foco del CEO en el Desarrollo del Equipo Directivo: metas de crecimiento ambiciosas, integración de negocio, expansión de mercado, crisis de contexto, entre otros.
El CEO se pregunta: ¿tengo el Equipo necesario para los desafíos venideros? Necesito cambiar a alguno de mis Directores. Puedo desarrollarlos? ¿Tienen las competencias requeridas? ¿Cómo esas competencias individuales requeridas dialogan y generan sinergia para el beneficio del Equipo y las metas del negocio?
Una vez decidido el Equipo, es importante identificar las individualidades pero también el Perfil del Equipo como tal.
¿Qué características son similares, cuáles dicotómicas, cuáles complementarias, qué consecuencias puede implicar?
Para el análisis de estas variables, podemos evaluar:
- ¿Qué valores tiene este Equipo? ¿Qué los motiva? ¿Qué los frustra? Los motivan los logros, los procesos, las personas?
- ¿Cuáles son las competencias fuertes del Equipo: la habilidad analítica, la claridad en la gestión de procesos, el relacionamiento interpersonal y el manejo de equipos, la capacidad de innovar o la visión estratégica?
En la experiencia como Consultores, es muy claro percibir que muchas veces el perfil del equipo de pares es homogéneo pero el CEO posee un perfil muy diferente. Es un problema? Necesitan ser todos los perfiles similares?
No necesariamente, la idea es lograr esa complementariedad. En algunos casos, esa diferencia de perfiles explica la falta de alineación o visión sobre los resultados. En otros casos puede explicar las dificultades de comunicación entre el líder y el equipo.
También observamos la coherencia en el perfil de equipos de las distintas áreas de Negocio, donde la especialidad técnica muestra la coherencia entre los perfiles. (Ej: Equipo de Administración y Finanzas con fuertes habilidades numéricas y de procesos).
La Alineación de perfiles la vemos también desde la Cultura Organizacional. Dependiendo de la Visión y la Cultura organizacional, las Empresas atraen distintos perfiles con Competencias definidas y se perciben claramente competencias comunes y transversales en la Organización.
Volviendo al Desarrollo de Equipos Directivos, qué soluciones tengo cuando no existe esa alineación entre perfiles y competencias entre los miembros del Equipo?
- Lo más importante es tener la foto de ese Equipo. Eso implica conocer e identificar las competencias individuales que luego combinadas mostrarán un modo de “Ser” de ese Equipo.
- Trazar cuál es la evolución que espero para el Equipo, dónde queremos que el Equipo esté en el futuro, hacia qué metas trabajaremos y cómo lograrlo.
- Saber qué fortalezas tiene ese equipo, reconocerlas y maximizarlas.
- Desarrollar las áreas de mejora, para que no inhabiliten al equipo para su crecimiento.
- Trabajar en las personalidades que aparecen como más disímiles y que pueden traer dificultades de integración. La idea será intentar sumar en la diferencia (generar sinergia).
Esta visión de desarrollo del Equipo Directivo tiene como base el Autoconocimiento individual, desde el cual partimos para construir el desarrollo como Líderes.
Luego, aprovechando esas individualidades, buscaremos el desarrollo del Equipo, complementando y apalancando las diferencias.
En este proceso, el CEO se transforma en fundamental para lograr amalgamar las individualidades, lograr que el Equipo se enriquezca en las diferencias pero al mismo tiempo logre alineación para trabajar juntos en función de metas para la compañía.
Cecilia Russo
Octubre 2019
Photo by Hans-Peter Gauster on Unsplash